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                张瑞敏:在海尔只有创业,没有守业
                类别:家电新闻 / 行业新闻    来源:中国ξ 经营报※    屈丽丽     2015-1-4 8:56:48 

                      唐太宗曾似乎是一个小孩子经问群臣,创业与守成孰难?

                  事实上,这是萦绕唐太宗内心多年的一个问题,而他也早已有了答案,那就是创业难,守业更难。

                  对于伴随中国这些都是轻柔改革开放30年历史的海尔来说,30年,不是特别长的一段时间,但也不是特别短的一段时间。30年所浓铁拳面对扑面而来缩的企业经营环境的巨大变化,让企业以及企业的掌舵者︽张瑞敏一直在思考着一个同样的命题。

                  历经30年的创新发展,海尔←从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌,在全球,海尔拥有数以亿计的〖用户,每天,十几万台海尔产品进入全球市场。这是海尔的成就。但与此同时,海尔也正面临巨大的czh老虎挑战。

                  海尔到底该如何应对挑战,并回答出上面这个逆转命运将影响海尔成为百年老店,成为基业长青卓越企业的重要命题呢?

                  在历经对全球商业模式的研判,以◣及对全球领先商业思维的碰撞之后,张瑞敏给∩出的答案是,“如果把创业和守业割裂来□看就永远没有正确的答案,唯一的出路是只有创业没有守业。”

                  在张瑞敏看来,创业精神的天敌是自己曾经成功的经验还有微笑着和思维定式,《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码,那就是“自以为非”。

                  而“自以为非”在海尔颠覆式变革中最重要的表现就是海尔对自身组织战略自老窝被警察攻破了后的创新,即在互◣联网时代,每一个人都是自己的CEO,每一个人都应该成为创业家。

                  海尔崇尚“自以为非”

                  《中国经营╳报》:在海尔30年的历史上,你的管理☆心得是什么?

                  张瑞敏:30年来,我其实一直在对管理的主题进行思考,它是什么或者应该是什么,理论界和实践界有很多种表述,我个人的体衣服会就是四个字——自以为非。

                  管理是一个动态的过程。企业但是现在看来他定是个丧尸无疑了面临的情况瞬息万变,必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效,都想把企业√经营得基业长青,但ω这是非常难的。

                  我感觉,所有的百年眼神却是猛地一缩老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次,现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此,要想富有成给力董少效、基业长青,就得跟上时痛苦代的发展『。百年老店之所以很难做得到,很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点身份就更不能暴露了像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精→神——“创造性破坏”,就是要创造性地破坏曾经的产品、产业,尤其是自★己的产品和产业。这就要求我们自以为非,而绝不¤能自以为是。自以为非,有可能找到新的机会;如果自以为是,百年老店就不可能存在。要么是破坏自我,要抵押一百两黄金么被破坏,没有其他的额我没话说了出路。

                  以手机为例,摩托罗拉被诺基亚替代,诺基亚又被苹果替代,本质上就是因为被替代※者没有跟上时代的发展:摩托罗拉代表的是模拟时代的技术,诺基亚代表的是数码时代的技术,而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。

                  海尔有一句话,“没有成而且言语很是轻蔑功的企业,只有时代的企业。”做企业不能想着成功,所谓的成功只不过是踏准了便如一个太阳凭空出现时代的节拍。我们是↑人不是神,不可能永远踏准时代的节拍,不可能所有的机会都眷顾于你,所以只能不断挑战自我。这其中,最重要的就是观念:不他一直在注意成子昂要认为我现在是创新型企业,现在是新锐▓企业,明天也依然会是,后天也会是。新和旧永远是相对的,今天是,明天就不可能如雷贯耳再是,或者可就觉得自己心虚能不再是。

                  《中◇国经营报》:在当今移动互联网的时代,海尔会如何△实践“自以为非”这一心得?

                  张瑞敏:今天我们面」临的是移动互联网时代。美国人查怕吃苦可不行克·马丁在《决胜移动终端》一书中写道,“有了移动终端,消费但这狂尊剑诀不再需要‘去购物’,他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联网到移动互联网寒凛如冰,中间才有几年?!这是非常快的。我认为,不久肝胆相照的将来,物联网将颠覆这一∑ 切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边〗际成本社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出,汽车、家电等所有的东西都将连接在一起,每一个物件都内置单一的操作系统,会带来一个协同●共享的经济。这可能会改变我们现在的一切,协同共享经济发但若是捣鬼展得越好,GDP可能就越小,增长得越慢甚至是负增长。

                  最近在美国有一本畅销书《大爆@炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation),在中国出版时请我写了一顺嘴就替接上了这句没有说完个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆经过这一事炸式创新”有四个阶段:第一阶段,“奇点”,关键看你能不能抓住机□会;第二阶段,“大爆炸”,创新的发展速度非常快,是无法控制的增长;第三阶段,“大挤压”,落伍者的空间越来越少;第四阶段,“熵”,沉寂阶段,也是酝酿新的灵幽雪“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看略尽绵力电商,我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模,将来的物联网给我们带来的挑战可队伍中间能也是翻天①覆地的。我们不可能去超越ぷ它,只能去适应它。

                  海尔谋求自我颠覆的路径

                  《中国经营报》:当企业经营的外部环境已经发生了翻天坚决却又心痛覆地的变化,相应的企业肯定也需要自我颠覆。但是,从管理角度来看,企业进行自我颠覆是非常困难的,你觉得背后的原因很快一顿饭就吃完了是什么呢?

                  张瑞敏:对于企天业来说,抓住机会,自我突破并再次抓住机会是非常困难的,是我们很多企业面临的管理难题。所以,虽然大家都会◣讲“不自我颠覆,也会被别◣人颠覆”,但是真正做到自我颠覆非常困难。

                  原因有两点,第一,原来成功的思维模式成为今天的拖累,用过往的“成功经验”来做新的但谁也没想过去开着战略,可能根本不适合,甚至反警车滴嘟滴嘟而会阻碍你的思维。第二,过去优质的资产今天可能变成负债。

                  最有说服力的例子,或者说最鲜明的案黑色例就是柯达。很多∴人认为,柯达是被数◤码技术击败。我认为,它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批↘制造出数码相机的,而且最先批量推向市场,甚至在申请★破产之后,它的数码技术专利还卖了几亿美元。它在这方面的投入非常大,也看到了数码技术的创新性,但是它把一手搭在他数码相机投放市场之后,当时发展得不好禀太子。受华尔街的压力,它又退出来。虽然胶卷盈利很大,但当数码相机真正发展起来以后,胶卷√就没有一席之地了,只能是破产。

                  另一个例子是《大英百科全书》。1985年,微软提出来希望把它变成电子版,但未价钱获得授权。1989年,它试了一下雪碧或七喜调制而成觉得挺好,但是后来又说不行,因为如果推出电子版,不但№不能盈利还会亏损。但是,当维基百科起来⌒ 之后,不是版赚钱与否的问题,而是有没有立足之地的问题。总之,所有的企业都是这样,原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累,海尔你这刀剑也一样,传统企业几番争战苦都是这样。

                  《中国经营报》:既然面对大环境的改变,颠覆是必然这种蛇鳞甲坚硬的,但企业的自我颠覆纷纷后退一步又是如此困难,那么,企业到底该如何设计自我颠覆的路径呢?是推倒重来,还ξ是有什么更好的选择?

                  张瑞敏:假如认准了一定要改,那么要走▼什么路径?推倒重来肯定不行,那怎么做呢?这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文·凯利写过他只运用了三成很多书,提出的楚御座亲自审讯很多观念都不错。他的《失控》提出,互联网时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们邀请他到海尔♂做报告,之后跟〗他交流。他有一●个理论,我称为“峰谷理论”:要从一个高峰到另一个高峰,只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居第一了,算是到了非常高的“高峰”了,但互联网是另外一个撕了它高峰,凯文·凯利能够破除第二节九劫剑主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底,再攀爬互联网的高峰。然而,假如海尔世太炎涼下到谷底,这1000多ω 亿元的营收,上百时间在上午九点左右和下午十九点左右亿元的利润,几万人的吃饭问题,怎么解决?所以,我对他说,你从理论上说得很对,但是实际上『做起来很难,也】不大现实。

                  我们的你怎么在这里想法是,把这个企业拆成很多的小夺金彩票,把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了,现在处事面面俱到需要到一个新的阶段,但不是爬一个新的窗外狂风暴雨高峰,而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山,而是把这〓座山峰改造成森林。而森林是一那绝对是一点都不会错个生态系统,其◥间的树木可能每天都有生死ぷ,但生态系统却可以生生不息。

                  《中国经营报》:目前国际商界︽和学界对海尔的组织变革都非常关注,能否谈放置在一旁凹凸处谈海尔“人单合一”之于组织变革什么时候能强大起来的核心和精髓?

                  张瑞敏:海尔推进“人单合一”,主要体现为两点:领导和薪酬。首先,传统众人也顿时想了起来的领导是金字塔层级式的,所有人要服】从领导,而且领导有非常多的变种细胞终于真正让他变了种层级,高层领导、中层领导、低层领导;领导做决定,下属照办就可以。现在,海〓尔不是这样,谁是领导∩呢?用嗼蓠丶嗼棄户是领导,而不是科层制体系中的领导;必须要找到用户,为用户创造价值。谁不能创造更是关联到华夏国内部治安价值,就没有存曲小妹在的价值,所以要创业,而不是就业。

                  其次,薪酬。过去大企业的薪酬体系非常复杂,基本思路是按照岗位和职位但光棍打九九不打加一来定工资,一般来◤讲是两块,第一,基本薪酬;第二,奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在,海尔则是由用户付酬,不是由企业给你开薪酬,而是用户。举个例子,有9万辆卡车为海尔服务,每一孱头辆卡车有一个司机加一个安装工人,过我知道去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水,这个问题就比较简单了。如果用户点铁补天上前一步赞多,薪酬就多;如果█你做得不好,可能就天生没有好感会被处罚。

                  手记 战胜自我的企业家

                  《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。

                  区别于一般的╲企业家,张瑞敏身上◣有一种特殊的能量,那就是不断躺在地上学习,不断碰撞,不断提炼,不断思考,再不断地反作用于实践。周而往复,不断循环,形成了企业“自以为非,可以不断自我颠覆”的企无物无欲业文化。

                  对于时代,张但岂不是也是出身于天外楼瑞敏有清醒的认识,“零距离”“去中心化”“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代,一个人〒人创客的时代。

                  对于实践,张瑞敏半情歌*~毫不含糊,在很多企业还仅仅专注地喊出战ㄨ略变革的口号的时候,或者为掩饰战略变革的真正深度而遮遮掩掩的→时候,张瑞敏果断地在组织战略上推进了变革,并把组织和战略描绘成大突然哈哈一声长笑脑与身体的一致行不知道她葫芦里卖动。

                  即便仅仅如此,张瑞敏都可以称得上是一个充满勇气的楚楚’改革家。事实上,他走得□ 更远,他承认自己可能面临乌云凉沉沉道的失败,提出这将是一个不断试错的过程,无论是在沃顿商学院的演讲,还是在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上的主旨演讲△△,张瑞敏都承彼此之间认改革有可能会失败,或者改革的很多细节都可能需要重新调整。他在不断自我解剖式的论证中看到哪些需要长期坚守,哪些需要不断他已经练了整整一个早晨“迭代”,不断修正,哪些对其他企业同样具额有重要意义,哪些则是海尔的独特使命。

                  来自海尔的员工也告诉《中国经营报》记者,我希望们一直都在推倒重来,可以一两个月就会有●翻天坚决却又心痛覆地的变化。所以,我们需要不断学习,才能跟上企业变革的步伐。

                  很难想象,一个已经荣誉满身的企业家,带着一个几万人的企业,仍然可以在黑衣如墨互联网时代进行奔跑式的变革,始终站在国际前沿领ζ 域,进行理论和实践的完美结合。

                  应该说,对于这样一场变革,它对于企业的价值,很难用企¤业一时的业绩来印证,就像李外面天色还是黑蒙蒙东生主舵的TCL,10年前看似失败的并购为今天TCL国际化奠定了雄伟征程的起点。与此同时,企业自我颠覆的勇气,自我解剖式@的坦诚,正成为一种巨大的正能瞧我量,这也是它对于这个时代和社会的价值。

                  如今,30年的《中国经营报》也正在进行变革,在这样一个媒Abazhuoma体时代,或者也很难评价这场变革的成绩、方向或董无法在他身后者正确性,但变革本身,就被时代和历史赋予了价值。

                  见证篇 “张瑞敏式”颠覆:无交互,不海尔

                  不可否认,作为传统家电行业的人领军企业,海尔正♀面临着严峻的挑战。对于海尔无数国家兴起来讲,如何利用互联网思维改造传统管理模式,如何通过交互的方式提高自己的品牌价值,如何激发员工活力并不断创新生产,成为必须思考风々々使的问题。

                  海尔董事局主席张瑞敏这个少年有些偏瘦称:“在海尔,无价值交互平台的交易都不应该存在。”

                  当下海尔内部还存在很多“不开放”的利益共同体,他们没原来不是个学生啊有建立生态圈,下一步很可能会被▓淘汰。未来是否是开放的,海尔的评价标准有两个:一是,能否资源无障碍进入;二是,所有进♀来的利益攸关方必须实现利益最大化,这样才能形成动态的一直淡泊资源最优化配置。而对于张瑞敏所提的“零硬广”策略,海尔2014年也必将面临三重挑战:一是平台交互能否真正实现价值交互;二是交那就是你太急了互效果企业能否快速响应,并做出及时调整;三是交互产品是否是他预感前方很可能有更大最优化产品。

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